Функции и последствия социально-трудовых конфликтов

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Функции и последствия социально-трудовых конфликтов». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Руководитель должен прогнозировать их – выдвигать обоснованные предположения о предмете спора, месте, времени, участниках и возможных последствиях. Если он все делает правильно, то противостояние будет предупреждено. Для этого нужно создать организационные и социально-психологические условия, которые исключат появление противоречий в коллективе.

Фазы конфликта и индикаторы перехода из фазы в фазу

Они цикличны. Спад может перейти в начальную фазу, и все начнется заново:

• Начальная. Проблема назревает. Участники осознают её наличие, делятся на группы, изучают намерения друг другу, высказывают свои пожелания. Если руководитель поведет себя правильно, в 92% случаях на этой стадии противоречие будет разрешено.
• Подъем. Открытое противостояние. В 50% случаях можно урегулировать ситуацию на этом этапе.
• Пик. Кульминация, высшая точка эмоционального накала. Самое неудачное время для взывания к логике и разуму: участники охвачены эмоциями и не реагируют на конструктивные предложения.
• Спад. Разрешение, перемирие или тупик.

Могут ли конфликты выполнять положительную функцию в трудовом коллективе ответ

Психологическая несовместимость является одной из важнейших причин возникновения споров. Как разрешить проблемы общения в коллективе можно понять после анализа поведения участников.

Агрессивно настроенный член социума будет нарушать общее настроение, будет в той или иной форме навязывать другим собственные взгляды и не будет учитывать пожелания других. Основные типы таких персон:

• Демонстративная. Она будет рисоваться перед другими, она эмоциональна и относится к людям также, как они относятся к ней. Рационального зерна в её поведении мало, но она способна подстраиваться под складывающуюся реальность. Как правило, не любит долго и кропотливо работать, зачастую стимулирует возникновение спорной ситуации, но не признает этого.
• Ригидная непластичная личность. Такой типаж негибок и прямолинеен, самооценка у него сильно завышена, что мешает своевременно подстраиваться под изменения социальной среды. Неспособность принимать чужую точку зрения, мнительность и болезненная обидчивость провоцируют множество споров.
• Неуправляемая. Для него характерно агрессивное и вызывающее поведение, он не контролирует себя, непредсказуем и обвиняет в своих неудачах других. В работе и реализации своих планов он неконструктивен, не соотносит свои поступки согласно обстоятельствам. Он не умеет анализировать собственный опыт.
• Сверхточная. Такой человек очень скрупулезно трудится, требователен к окружающим до придирок. У него повышена тревожность, чувствительность к незначительным деталям и замечаниям окружающих коллег. Он способен перестать общаться с кем-либо из-за незначительной обиды и, несмотря на эмоциональную сдержанность, будет реально страдать от неудач и просчетов, плохо спать и болеть.
• Бесконфликтная. Этот типаж, страдающий от внутренних противоречий, внушаемости и неустойчивости, не поддается внушению, не задумывается над поступками и непоследователен. Ориентируется на быстрый эффект и всегда стремится к компромиссу.

Таким образом, к наиболее конфликтным можно причислять людей с пониженным уровнем самоуважения, самоуверенностью, властолюбием. Неконфликтными можно считать членов группы с критическим отношением к своей персоне, терпимостью и доверием к позициям других.

По воззрениям современной психологии, вовремя спрогнозированное столкновение интересов можно предотвратить посредством беседы, обсуждения правил и разъяснения, введения штрафных наказаний. На раннем этапе необходимо, чтобы все участники социума осознали свое положение и признали допущенные ошибки. Некоторые моменты требуют подробного анализа и прогнозирования.

Если в группе появился новый весьма конфликтный типаж, сменилось руководство или большая часть коллег, нарастания волнений и провокационных ситуаций не получится избежать. В такие сложные времена придется обеспечить спокойную обстановку и не втягиваться в ненужные споры. Итак, конфликты в коллективе, способы и пути их решения:

• Реализация стиля конкуренции и соперничества. Такая манипуляция может быть обоснована, если персона обладает статусом руководителя или обладает непререкаемым авторитетом и уверена в правильности выводов и принятых позиций.
• Применение сотрудничества, когда вы выслушиваете мнение другого человека, можете пойти на некоторые уступки в ущерб собственным потребностям. Такая стратегия требует длительного времени, но дает взаимовыгодный результат.
• Эксплуатация стиля уклонения, который прекрасно применим в те моменты, когда проблема, стоящая в центре, не является принципиальной для обоих сторон, и одна из персон просто не готова тратить на ее решение личное время. Возможно, одна из сторон понимает свою ошибку и не имеет важных для себя мотивов продолжать общение. Также стратегия хорошо работает, если быстрое урегулирование может ее усугубить и лучше взять паузу и поискать лучший вариант и подумать о том, как предотвратить возникновение коммуникативных противоречий.
• Использование компромисса, при котором участники идут на взаимные уступки, он немного похож на сотрудничество. Подобная стратегия срабатывает в том случае, когда всем ставят одинаковые выполнимые цели и компромисс способен уберечь их от полного провала. Разрешение внутренних межличностных конфликтов в коллективе по договоренности – отличный метод, который не оставляет вопросов о том, как их погасить.
• Использование приспособления, при котором все без исключения взаимодействуют для сглаживания напряженной атмосферы. При такой манипуляции, один должен потерять что-то несущественное, а другой – обрести крайне ему необходимое. Это прекрасно работает для восстановления спокойствия и восстановления дружеского общения при недостаточности авторитета власти.

Крайне актуально при конфликтных моментах не только выйти из неудобного некомфортного положения, но и продолжить сотрудничество и дружеское общение. Ведь конфронтации по своей природе несут разрушающую функцию, так как угнетают личность, снижают самооценку и уверенность в себе.

Иногда быстрым и эффективным инструментом выхода из противоречий может стать его намеренное обострение или так называемое выяснение отношений.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения в примерах описывает психология или конфликтология. Неприемлемыми для выхода из конфронтационных позиций, которые стоит избегать будут:

• Ограничение оппонента в свободе, например, с навязыванием ему неудобной темы для обсуждения или провокация выгодных для другого действий.
• Дискредитация формальных и неформальных лидеров, которая активно используется в виде критики и указание на их недостатки с применением приемов ораторского искусства.
• Затягивание для подготовки благоприятного момента для финала, которые позволит сравнять силы, перетянуть на свою сторону большее количество сторонников и подыскать подходящие инструменты воздействия. Опытные манипуляторы могут заманить в заранее подготовленную ловушку, способную его обескуражить.

Если вы опишите самые типичные причины конфликтов в коллективе и продемонстрируете примеры, почему они возникают, вам будет проще понять, как их предотвратить. К позитивным способам выхода из кризиса можно отнести следующие:

1. Урегулирование путем переговоров, это могут быть дебаты, взаимные уступки и неполное удовлетворение потребностей обоих оппонентов.
2. Проведение переговоров по следующим принципам:

• рассмотрение претензий каждой стороны;
• ориентация на общее взаимовыгодное сотрудничество;
• поиск объективных доводов нейтрального характера;
• выстраивание логической цепочки и анализ возможностей уклонения; избегание оскорблений.

Можно сделать вывод, что ранняя профилактика позволит избежать массы проблем, а вот затянувшийся неразрешенный спор будет отнимать много времени и постепенно перерастет в тяжелый кризис.

Для управления конфликтами и стрессами в трудовом коллективе придется пропагандировать вот такие приемы общения:

• не произносить вслух и не делать того, что может обидеть или задеть кого-либо;
• сразу же не отвечать на провокацию, или стремительно нарастающий эмоциональный ком будет трудно приостановить;
• проявлять эмпатию к каждому, стараться встать на его место, представить его эмоциональное состояние;
• проявлять крайнюю благожелательность путем, например, улыбки и вежливого отношения.

Конфликты, их влияние на деятельность трудового коллектива

Итак, конфликт по природе своей делится на несколько видов:

1. Внутриличностный (вспоминаем «Бойцовский клуб»).

Это вид конфликта, при котором сотрудник имеет глубокие неразрешенные психологические противоречия в самом себе. Причины их могут быть абсолютно разными: начиная от травмирующих событий детства, закачивая вечным поиском смысла жизни. В любом случае личность, несущая на себе бремя неразрешенных противоречий, неизбежно привносит часть проблем в общество.

Данный вид возникает при столкновении диаметрально противоположных интересов и целей, при личной неприязни конфликтующих сторон. Также такой конфликт может быть спровоцирован вызывающим или враждебным поведением сотрудника-скандалиста. Поскольку каждый человек имеет свое видение и цели, конфронтация неизбежна, и это нормально – выражать свое мнение, конфликтовать. Встречаются, однако, работники-буяны, чей образ мышления не позволяет им прожить и дня без конфликта.

Для того чтобы определить способ разрешения конфликта, необходимо обозначить несколько факторов, таких как:

1. Масштаб конфликтной ситуации.
2. Продолжительность конфликта.
3. Необычность или шаблонность ситуации.
4. Беспристрастность или предвзятость причин конфликта.
5. Характеристика личностей конфликтующих сторон.

Учитывая данные факторы, вы сможете трезво оценить серьезность и масштаб проблемы и смоделировать дальнейшие пути решения.

Конфликтология выделяет несколько способов преодоления конфликта:

Реорганизация подразумевает преобразование существующего организационно-трудового порядка. Такой путь подходит для второго, третьего и четвертого видов конфликта.

Самый действенный метод. Направлен на изменение восприятия конфликта – работа с «мозгом» коллектива или отдельного сотрудника. Включает в себя пропаганду мирного разрешения конфликта, социально-психологические меры. Информирование применимо к любому виду конфликтной ситуации.

Предполагает переход от состояния бессмысленных дебатов и склок в состояние мирных переговоров.

Достаточно жесткий способ, подразумевающий дистанцирование конфликтующих сторон (путем перевода на другое рабочее место, офис и т.п.) и как край – увольнение.

Способ, довольно часто используемый в политике, – перенос внимания от конфликта к другим, более существенным или общим для конфликтующих сторон, проблемам. Мало действенен во внутриличностном конфликте.

6. Игнорирование или подавление.

Крайне негативный способ, он обоснован лишь при преодолении мелких, незначительных конфликтных ситуаций либо в случае, когда все вышеперечисленные методы не помогли.

Участники любого конфликта – личности, которые, однако, имеют одинаковые потребности. Удовлетворяя их, вы обеспечите себе и вашему коллективу здоровое эмоциональное равновесие. Итак, это потребности в:

• безопасности;
• самоактуализации;
• уважении;
• физическом комфорте.

Конфликтные ситуации могут быть полезны, их не стоит опасаться. Предупреждение, знания и опыт – лучшее оружие против конфликтных ситуаций любой сложности.

Традиционно конфликты воспринимаются, как крайне негативные явления, и это отчасти верно. Виктор Яценко, менеджер по персоналу, относит к негативным последствиям конфликтов в организации следующее [21]:

— эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте;

— ухудшение социально-психологического климата в коллективе, формирование представлений об оппонентах, как о врагах;

— чрезмерное вовлечение сотрудников в процесс конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

— уменьшение потенциала сотрудничества после завершения конфликта, сложности с восстановлением деловых отношений («шлейф конфликта»).

Владимир Козлов, автор бизнес-тренинга «Конфликт: участвовать или создавать», считает, что возможные негативные последствия таковы [5, c.18]:

— на конфликты и переживания по их поводу тратится около 15 % рабочего времени;

— снижается производительность труда;

— ухудшается психологический климат в группах, нарушается сотрудничество и взаимопомощь;

— возрастает неудовлетворённость трудом и текучесть кадров;

— возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;

— формируется представление о другой стороне, как о «вражеской».

Очевидно, что общие представления о негативных последствиях организационных конфликтов схожи. Точно так же схожи и мнения о позитивном влиянии конфликтов, возникающих в организациях. Мнение В.Яценко [21]:

— разрядка напряжённости между конфликтующими сторонами;

— сплочение коллектива при противоборстве с «внешним врагом»;

— получение коллективом стимула к изменениям и развитию;

— восприятие новой информации и диагностика возможностей оппонентов.

В.Козлов выделяет пять положительных моментов, связанных с конфликтом [5, c.15].

1. Диагностическая функция. Конфликт есть сигнал о том, что «не всё спокойно в Датском королевстве». Менеджеры, получив этот сигнал, могут увидеть, что именно требуется изменить в организации.

2. Эволюционная функция. Если диагностическая функция запускает изменения по принципу «потому что…», эволюционная подразумевает, что изменения проводятся по принципу «для того, чтобы…».

. Предохранительная функция. Конфликт — средство для сброса накопившегося напряжения. Этой функцией менеджеры пользуются, когда инициируют проблемные обсуждения: они направленно «вскрывают» проблему, дают повод высказать то, что копилось долгое время, позволяют расставить точки над «i». Такая эмоциональная разрядка освобождает мысли оппонентов для сознательного анализа, и тогда появляется возможность реализовать следующую функцию.

. Развивающая функция. В ходе конфликта участники вынуждены формировать ответы на ключевые вопросы развития: «Кто мы?», «Где мы находимся?» и «Куда идём?». Конфликт хорош уже тем, что заставляет людей высказывать, формулировать противоречия, двигая их вперёд.

. Стимулирующая функция. Нигде больше, кроме как в конфликте, считает В.Козлов, мы не ощущаем такую остроту восприятия, не чувствуем эмоциональной наполненности жизни. Азарт противостояния даёт силы на сверхнормативные свершения и самые смелые идеи. Менеджеры могут воспользоваться этой функцией конфликта, чтобы стимулировать соревнование между группами или отдельными сотрудниками.

По нашему мнению, четвёртая положительная функция конфликта, выделенная В.Козловым, явно перекликается со второй, даже повторяет её. Нам кажется целесообразным, объединив мнения В.Яценко и В.Козлова, представить четыре вида основных положительных последствий организационного конфликта:

Реализация стратегии Совершенствуй то, что производишь в ОАО НК Лукойл
Планирование стратегии развития организации дает возможность определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные .

Стратегия развития организации
Важнейшей проблемой управления предприятиями является сохранение конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды. Только реализуя стратегии развития, непрерывно осуществл .

У вас возник конфликт на работе, инициатором которого стал ваш коллега, а вы не знает как себя вести? Тогда следующие советы психологов для вас:

• Выясните, почему возник конфликт (личная неприязнь, профессиональная зависть, другое). Причина подскажет вам, что предпринять, чтобы наладить отношения с агрессивно настроенным коллегой.
• Не позволяйте вами манипулировать: никогда не теряйте контроль над собой и ситуацией. Потеряв самообладание, вы автоматически проигрываете, ведь именно этого ждёт от вас агрессор.
• Предоставьте противнику возможность «выпустить пар». Консенсус невозможен до тех пор, пока ваш оппонент раздражён. Будьте уверены в себе, но не высокомерны, попросите своего собеседника в споре привести обоснованные аргументы.
• Каким бы острым не был конфликт, не переходите на личности. В споре всегда предоставляйте возможность второй стороне «сохранить лицо». Помните, что вам ещё работать вместе.

«Тушить» конфликты в коллективе — одна из задач начальника. Однако если у вас возникло противостояние с коллегой, не спешите жаловаться руководству. Это — крайняя мера. Иначе вы можете прослыть «стукачом», и тогда против вас ополчится весь офис.

Что делать, если конфликт на работе возник между вами и начальником? Решить его нужно как можно скорее, иначе придётся искать новую работу. Однако прежде чем направить все силы на преодоление конфликта, оцените претензии директора. В основе отношений подчинённый — начальник изначально заложен конфликт. Часто сотрудникам кажется, что босс придирается к ним, чтобы спровоцировать прямую конфронтацию, а на деле оказывается, что директор просто выражает недовольство некачественно выполненной задачей.

Конфликт в коллективе: позитивные последствия

Есть и положительные последствия конфликта, следствия для организации и ее участников положительные результаты. Нередко конфликтные ситуации влияют на то, что участники трудового коллектива лучше осознают цели и задачи организации, изыскивают неиспользуемые ресурсы и резервы. Рассмотрим несколько основных функциональных последствий конфликта:

1. привлечения стимулов и интересов для решения рабочих моментов, в связи с чем экономятся ресурсы организации, как финансовые, так и производственные;
2. объединение сотрудников для продуманного, совместного решения, т. е. выработка так называемой коллективной мысли;
3. понимание и осознание невыгодности углубления и усугубления конфликта;
4. формирование здоровой моральной психологии в коллективе.

Как выявить в коллективе? Практические рекомендации

Возникновение событий произошло в любом коллективе. Каждый человек смотрит на любую проблему под своим углом. Необходимо находить точки соприкосновения между коллегами, остроконфликтные ситуации, не вызывать повышения напряжения, стремиться к ровной, рабочей атмосфере. Придерживаясь правильных правил, можно избежать конфликтных ситуаций.

• Ровное отношение. Выражается в максимально политкорректном поведении ко всем представителям коллектива. Соблюдайте субординацию. Не выделяйте одних сотрудников, отстраняясь от других. Не показывайте личные отношения к людям. Коллектив, как общий разум, всегда имел некие его перекосы в отношениях между людьми.
• Избегайте скандалов. Старайтесь всегда пресекать любые споры, не доводите их до конфликтных ситуаций, потому что лучший способ решения проблемы – это возможность ее избежать.
• Не начинайте первыми. Никогда не провоцируйте начало конфликта, не затевайте ссоры, не увеличивайте отношения, особенно на повышенных тонах.
• Не распускайте сплетни. Обсуждение и сплетни – это провоцирующие моменты, которые вызывают развитие конфликтных ситуаций и могут сильно испортить отношения как с каким-то коллегой лично, так и с коллективом в целом.
• Не оперативно урегулировать чужой конфликт. Особенно это относится к личным вопросам. Если споры, ссоры, выяснения отношений вас не касаются, лучше не вмешиваться и не охватывать сторону кого-либо из очагов.
• Будьте вежливыми. Главное правило любых отношений – искренняя вежливость, т.к. неискренность, наигранность, лицемерие распознаются людьми и отторгаются от вас коллективом. Уважительно относитесь ко всем своим коллегам.

• Будьте уверенными. В любом коллективе могут быть зачинщики взысканий – задиры, хамы, нахалы. Такие люди, играя на чувствах и эмоциях, подчиняют себе настроение слабого человека. Поэтому нужно быть уверенным, спокойным, не поддаваться на провокации подобных людей.

Заключение

Подводя итог, отмечаем, что причины для образования конфликтных ситуаций, конфликт – это индивидуальная ситуация представителей двух противоречащих сторон. Функциональный конфликт вызывает повышение эффективности трудового процесса и сплоченности коллектива, а дисфункция может приводить к симптомам индивидуальной удовлетворённости, неэффективности группового сотрудничества. В каком ключе будет конфликт участников, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Общие исследования и технологии управления конфликтами в каждой конкретной конфликтной ситуации должны быть обязательно конкретизированы с учетом особенностей конкретной ситуации. В этом и состоит искусство конструктивного управления конфликтами. Вы можете назначить любой спор, сохранить в своем авторитете, уверенность и психологическую устойчивость в коллективе!

Источники

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М., 2009.
2. Ворожейкин, И. Е. Конфликтология: учебник / Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2015.
3. Гейбор Д. Управление человеком в конфликтных ситуациях. М., 2006.
4. Гришина Н.В. психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000.
5. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010.
6. Козырев Г.И. Конфликтология. – М.: ИНФРА–М, ФОРУМ, 2010.
7. Кибанов, А. Я. Конфликтология/ А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
8. Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых показаний. управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003.
9. Обозов, Н.Н. Психология конфликта / Н.Н. Обозов. – СПб.: ЛНПП «Облик», 2001.
10. Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления/ К. В. Решетникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
11. Семенов В. А. Конфликтология: история, теория, методология. – СПБ., СЗАГС, 2008.
12. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации [Текст]:учеб. Пособие. – Москва: КноРус, 2010.

Функции конфликтов и особенности их реализация в коллективе

Конфликты в женском коллективе носят специфический характер. Причинами их чаще всего становятся:

– Конкуренция. Ревностное отношение к чужим успехам, красоте, счастливой семейной жизни, финансовому благополучию – конкуренция проявляется в различных сферах жизнедеятельности. Существует категория женщин, которым сложно спокойно принимать чужое превосходство.

– Интриги. Доброжелательное отношение к вам коллег-женщин никогда не стоит принимать за чистую монету. Не спешите раскрывать душу перед теми, кто мило общается с вами, приглашает пообедать и интересуется вашей жизнью. Все ваши тайны могут быть использованы в последующем против вас в ходе интриг и даже травли со стороны коллектива.

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

– Сплетни. Без этого феномена не обходится ни один женский коллектив. Каждая новость передается по цепочке от одной дамы к другой, обрастая дополнительными подробностями.

Полученная в результате информация искажена настолько, что доверять ей не стоит.

Но обязательно найдется сотрудница, которая эту сильно измененную историю подхватит, разовьет и разнесет по всей компании, дискредитируя всех ее участников.

Как разрешить конфликт в коллективе

Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто «перегорает».

Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии — постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте — делайте все, чтобы оставаться свежим и бодрым. В конце концов, конечно, проще оставить все как есть. Но в этом-то и секрет: перемены требуют усилий, но и придают энергии.

Вы когда-нибудь замечали, что после переезда в новый офис или новый дом вы становитесь более энергичным? Вам может казаться, что переезд начат совсем некстати; тем не менее он на самом деле оказывает стимулирующий эффект. То же касается и работы.

Пути преодоления конфликтов

У вас возник конфликт на работе, давайте вместе разберёмся, как его уладить. Самым распространённым способом поведения в конфликтной ситуации является конфронтация, однако изначально это — неверный путь для коллег. Конфликт в коллективе мешает всем сотрудникам сосредоточиться на выполнении задач, здоровую атмосферу может вернуть только его разрешение и полное устранение. В коллективе возникают разные конфликты и пути их преодоления тоже бывают разными. Оптимальным способом разрешения противоречий является сотрудничество, однако это и одновременно самый сложный способ. Не каждый сотрудник в коллективе готов на мирное решение конфликтов, однако переговоры — правильный путь.

Эффективные методы разрешения даже самых серьёзных конфликтов в коллективе базируются на компромиссе. Этот способ выхода из спорной ситуации не самый любимый у противоборствующих сторон, ведь придётся обоюдно чем-то жертвовать. Известные способы разрешения любых трудовых конфликтов — уход от проблемы и игнорирование ситуации. Такие методы действенны только в том случае, если нет открытой агрессии, иначе замалчивание проблемы вместе с регулярными «наездами» коллег может стать причиной депрессии.

Иногда в коллективах случается так, что есть сотрудники, каждый сам по себе, а команды нет. Сплочению работников мешают, как правило, частые конфликты. Думаю, тема межличностных отношений в коллективе — одна из главных. Остановимся на ней подробно.

Проблемы, связанные с противостоянием одного человека другому или групп людей между собой решаются не сразу. Как начальнику, так и подчинённым приходится проделывать большую работу.

Поскольку у руководителей широкий функционал, и на них лежит большая ответственность, заниматься межличностными отношениями подчинённых зачастую бывает некогда. Исправить ситуацию может приглашённый психолог, специализирующийся на конфликтах, но давайте пока всё-таки поговорим о роли топ-менеджера в устранении разногласий.

Чаще всего конфликты возникают, когда меняются привычные условия работы и жизни, что актуально в наши дни. От того, как складываются отношения в коллективе, во многом зависит успех работы компании.

Сергеич:

Это часть жизни. И в общем-то никакой роли они не играют

captain NEMO:

Ты поняла шо спросила?

Катрин:

Иногда встряска необходима. С шефом поругаешься и уважать себя заствавишь. Премию дадут даже)))

Светик:

Иногда конструктивную, т. е. помогают вскрыть имеющуюся проблему, А иногда деструктивную — всё разваливают напрочь и дела, и отношения.

у:

Огромную. Очистительную. Новаторскую. Конфликтов не стоит бояться, это всегда огромный (пусть и горький) жизненный опыт

Виктория Терентьева:

Разную, зависит от подоплеки конфликта. Может быть и стимулирующую к работе, если это конфликт за вак. место.

Пользователь удален:

Игнорируй тварей.. . Если уж провокатор сильно достал, то дай ему с друзьями (без свидетелей) после, или до работы «пизды»…

Verun’a:

Никакую! Если этот конфликт не разрешим! Если коллеги умеют мягко обойти конфликт, разобраться и вынести продуктивное предложение-только тогда он может что-то сыграть!

Валерий Мамедов:

Роль тормоза : вместо того, чтобы работать, народ разборками разбирается.

Евгений Янчевский:

В капиталистическом обществе — разделяют коллектив, не дают ему противостоять интересам хозяина. В социалистическом — помогало согнать злость за все неудачи на коллегах:):)

полина фейгина:

судьба динозавров

Энже Найдина:

Бред какой. Есть за несоответствие занимаемой должности, это если по простому ТК. Но тут другой момент — всегда можно найти за что выгнать нерадивого сотрудника или сделать его жизнь невыносимой. А за то, о чем вы спрашиваете могут только с госслужбы попереть, как пить дать.

L …:

Нет такой статьи! Сами не можете разобраться? Мочить его!

PolinaBank:

В любом конфликте на работе виноват начальник, он допустил развитие событий до конфликта. Так что увольнять нужно начальника, как не справляющегося со своими обязанностями и плохую организацию рабочего процесса. А такой статьи, как вы спрашиваете в ТК нет.

Причины и последствия конфликтов

Одним из важных показател ей социально-психологического климата в коллективе являются конфликт ные ситуации.

Конфликт- одна из наиболе е распространенных форм организационного взаимодействия, да и всех других взаимоотношений. Подсчитано, что на конфликты и их переживания уходит около 15% рабочего времени .

Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители.

Организационный конфликт – одно из типичных проявлений конфликта, то есть конфликта как социологического феномена, суще ствующего на разных уровнях общественной жизни: в отношениях между отдельными людьми в первичных группах, например, в семьях, внутри больших и малых организаций, между организациями, в том числе государствами и тому подобному. Вот почему кпониманию организационного конфликта применима общая теория конфликта и прежде всего теория социальных конфликтов. К социальным относятся такие конфликты, участниками которых являются два человека или более .

Предупреждение и разрешение конфликтов

Какой бы конфликт ни возникал в организации, он не должен оставаться без внимания – его протеканием необходимо управлять. Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие на их динамику. Целью управленческого воздействия должно быть их предотвращение, разрешение или ослабление. Управление включает в себя анализ ситуации, диагностику ситуации, прогнозирование и контроль развития ситуации, оценку функциональной направленности, предупреждение и разрешение конфликта.

Рассмотрим пример. Два отдела издательского холдинга в течение года работали над крупным проектом. Структура фирмы такова, что каждое подразделение – это относительно самостоятельная единица: начальники планируют деятельность своего отдела, составляют бюджет, начисляют зарплату сотрудникам и т.д. В работе над проектом происходили изменения, и на момент получения прибыли сложно было определить размер вклада каждого отдела в общий результат. Между двумя начальниками произошел конфликт из-за распределения дохода. Если бы генеральный директор решил вопрос авторитарно, скорее всего, остались бы недовольные. В данном случае стороны обратились за помощью к редактору одного из журналов в составе компании, человеку уважаемому, известному своими взвешенными решениями. Он смог уговорить каждую из конфликтующих сторон посмотреть на ситуацию объективно и пойти на некоторые уступки. Конфликт был исчерпан.

Руководству организации для выхода из произошедшего конфликта следует провести максимально объективный анализ причин и хода его развития. Эта задача непростая, потому что абсолютно объективно описание конфликта составить сложно, оно всегда субъективно. Поэтому сторонам практически невозможно разрешить противоречия без помощи посредника.

Руководитель, менеджер по персоналу, юрист предприятия или обладающий безусловным авторитетом сотрудник должны самостоятельно взять на себя посредническую роль.

Выбор посредника и определение его полномочий – сложная задача. Руководителю нецелесообразно втягиваться во внутриколлективные конфликты, поддерживая кого-либо из оппонентов. Однако он не может занимать и позицию стороннего наблюдателя, так как это сделало бы организационный процесс неуправляемым. Роль посредника в данном случае весьма выигрышна для него, но не стоит ее брать на себя, основываясь только на собственном жизненном опыте и интуиции. Занимаемое руководителем положение придает посреднической миссии особую ответственность, поэтому желательно, чтобы он использовал заранее разработанную схему анализа конфликта, гибко приспосабливая ее к различным обстоятельствам. Специалистами по конфликтологии разработано много соответствующих ситуациям технологий. Рассмотрим одну из таких схем.

Конфликты в коллективе, причины и способы их разрешения

По воззрениям современной психологии, вовремя спрогнозированное столкновение интересов можно предотвратить посредством беседы, обсуждения правил и разъяснения, введения штрафных наказаний. На раннем этапе необходимо, чтобы все участники социума осознали свое положение и признали допущенные ошибки. Некоторые моменты требуют подробного анализа и прогнозирования.

Если в группе появился новый весьма конфликтный типаж, сменилось руководство или большая часть коллег, нарастания волнений и провокационных ситуаций не получится избежать. В такие сложные времена придется обеспечить спокойную обстановку и не втягиваться в ненужные споры. Итак, конфликты в коллективе, способы и пути их решения:

• Реализация стиля конкуренции и соперничества. Такая манипуляция может быть обоснована, если персона обладает статусом руководителя или обладает непререкаемым авторитетом и уверена в правильности выводов и принятых позиций.
• Применение сотрудничества, когда вы выслушиваете мнение другого человека, можете пойти на некоторые уступки в ущерб собственным потребностям. Такая стратегия требует длительного времени, но дает взаимовыгодный результат.
• Эксплуатация стиля уклонения, который прекрасно применим в те моменты, когда проблема, стоящая в центре, не является принципиальной для обоих сторон, и одна из персон просто не готова тратить на ее решение личное время. Возможно, одна из сторон понимает свою ошибку и не имеет важных для себя мотивов продолжать общение. Также стратегия хорошо работает, если быстрое урегулирование может ее усугубить и лучше взять паузу и поискать лучший вариант и подумать о том, как предотвратить возникновение коммуникативных противоречий.
• Использование компромисса, при котором участники идут на взаимные уступки, он немного похож на сотрудничество. Подобная стратегия срабатывает в том случае, когда всем ставят одинаковые выполнимые цели и компромисс способен уберечь их от полного провала. Разрешение внутренних межличностных конфликтов в коллективе по договоренности – отличный метод, который не оставляет вопросов о том, как их погасить.
• Использование приспособления, при котором все без исключения взаимодействуют для сглаживания напряженной атмосферы. При такой манипуляции, один должен потерять что-то несущественное, а другой – обрести крайне ему необходимое. Это прекрасно работает для восстановления спокойствия и восстановления дружеского общения при недостаточности авторитета власти.

Крайне актуально при конфликтных моментах не только выйти из неудобного некомфортного положения, но и продолжить сотрудничество и дружеское общение. Ведь конфронтации по своей природе несут разрушающую функцию, так как угнетают личность, снижают самооценку и уверенность в себе.

Иногда быстрым и эффективным инструментом выхода из противоречий может стать его намеренное обострение или так называемое выяснение отношений.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения в примерах описывает психология или конфликтология. Неприемлемыми для выхода из конфронтационных позиций, которые стоит избегать будут:

• Ограничение оппонента в свободе, например, с навязыванием ему неудобной темы для обсуждения или провокация выгодных для другого действий.
• Дискредитация формальных и неформальных лидеров, которая активно используется в виде критики и указание на их недостатки с применением приемов ораторского искусства.
• Затягивание для подготовки благоприятного момента для финала, которые позволит сравнять силы, перетянуть на свою сторону большее количество сторонников и подыскать подходящие инструменты воздействия. Опытные манипуляторы могут заманить в заранее подготовленную ловушку, способную его обескуражить.

Если вы опишите самые типичные причины конфликтов в коллективе и продемонстрируете примеры, почему они возникают, вам будет проще понять, как их предотвратить. К позитивным способам выхода из кризиса можно отнести следующие:

1. Урегулирование путем переговоров, это могут быть дебаты, взаимные уступки и неполное удовлетворение потребностей обоих оппонентов.
2. Проведение переговоров по следующим принципам:

• рассмотрение претензий каждой стороны;
• ориентация на общее взаимовыгодное сотрудничество;
• поиск объективных доводов нейтрального характера;
• выстраивание логической цепочки и анализ возможностей уклонения; избегание оскорблений.

Можно сделать вывод, что ранняя профилактика позволит избежать массы проблем, а вот затянувшийся неразрешенный спор будет отнимать много времени и постепенно перерастет в тяжелый кризис.

Последствия конфликтов на работе

То, что конфликты оказывают отрицательное влияние на работу компании, – доказанный факт. Сотрудники, не умеющие договариваться, не могут выполнить задачу качественно, и напоминают своим поведением персонажей басни Крылова про лебедя, рака и щуку. Говорить в этом случае о качественном результате не приходится.

В итоге компания может не выполнить свои цели, не добиться необходимых показателей, работники могут увольняться из компании, и даже может быть испорчен имидж компании как работодателя.

Но часть споров действительно могут изменить рабочую ситуацию в лучшую сторону и даже ускорить развитие организации.

Если в компании коллеги постоянно ссорятся по поводу своих обязанностей, то разработка бизнес-процессов организации с определением полномочий, прав и ответственности сотрудников, конкретизация их функционала, существенно изменят качество работы компании.

Психология человека такова, что эмоциональное напряжение, накапливающееся по мере развития спорной ситуации в коллективе, должно получить свой выход.

Если сотрудники проявляют свои негативные эмоции, то происходит эмоциональная разрядка, что можно отнести к положительным сторонам конфликта.

Общее понятие о конфликте

Под конфликтом (от. лат. «столкновение») понимают столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными, так же острый спор или серьезное разногласие.
В основу любого конфликта заложена ситуация, которая включает в себя:
— противоречивые позиции сторон по любому поводу;
— противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;
— несовпадение взглядов, интересов, устремлений и т.д.
Другими словами, причина возникновения конфликта во взаимодействии взаимоисключающих, противоположных сторон. Данные противоречия могут быть внешними или внутренними, второстепенными или основными, объективными или субъективными и т.д. Именно в противоречии кроется источник возникновения и развития конфликта.
В любой конфликтной ситуации есть субъекты возможного конфликта и его объект. Конфликт в коллективе происходит в тот момент, когда одна из сторон полагает, что намерения или действия противоположной стороны угрожают ей, дискриминируют, принижают ее значимость, создают неравное положение и т.д.
Для того, чтобы конфликт развивался, должен произойти инцидент, в котором одна из сторон действует, при этом ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает таким же образом, конфликт превращается из потенциального в актуальный (реальный).
Важно при этом понимать, что:
— не всегда конкретные реальные действия способны спровоцировать конфликт. Часто бывает так, что для конфликта достаточно подозрений одной стороны в том, что другая собирается сделать что-то неприятное;
— конфликт — это не объективное явление, он существует вне зависимости от ощущений противоположной стороны.
По способу проявления конфликтов выделяют следующие виды:
— целевой конфликт. В нем субъекты стремятся достигнуть разных целей и у них различные интересы;
— конфликт оценок. В нем субъекты обладают общей целью, но у них нет подходящих средств для того, чтобы ее достигнуть;
— конфликт распределения, который возникает в ситуации конкуренции за использование ограниченных ресурсов;
— конфликт отношений, в основе которого лежит негативная оценка другой стороны, которая исходит из гиперболизированного образа того, каким образом должны себя вести другие люди и какими качествами они должны обладать.
В процессе изучения конфликтов становится понятно, какой вид конфликта происходит в каждом определенном случае, при этом переход из одного вида в другой или же их комбинация не исключаются.

Понятие организационного конфликта

Конфликт в организации — столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве.
Организация — основная ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации (производственные, финансовые, коммерческие, государственного управления, научные, системы образования, средств информации, социального обеспечения, общественные и др.)
В структурное подразделение организации включаются оборудование, здания, технологии, система обеспечения связей и норм и т. д. Но основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно.
Организация создается (возникает) для достижения определенной цели. Именно цель является тем интегрирующим фактором, который объединяет людей в организацию. При этом совсем не обязательно, чтобы цель организации и цели входящих в нее индивидов совпадали. Просто достижение общей цели так или иначе способствует достижению цели индивида (например, в трудовых организациях), и личные цели каждого члена организации зависят от достижения общей цели (например, в общественных объединениях).
В этом разделе пособия будут рассмотрены конфликты, возникающие в трудовых организациях между членами коллектива.
Трудовой коллектив — формальная (формализованная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания и т. д.). При этом формальные параметры коллектива (структура, количественный и качественный состав, отношения власти и субординации, вертикальные и горизонтальные связи, нормы и правила поведения и т. п.) задаются спецификой и параметрами самой организации.

Виды и анализ конфликтов в коллективе

Итак, конфликт по природе своей делится на несколько видов:

1. Внутриличностный (вспоминаем «Бойцовский клуб»).

Это вид конфликта, при котором сотрудник имеет глубокие неразрешенные психологические противоречия в самом себе. Причины их могут быть абсолютно разными: начиная от травмирующих событий детства, закачивая вечным поиском смысла жизни. В любом случае личность, несущая на себе бремя неразрешенных противоречий, неизбежно привносит часть проблем в общество.

2. Межличностный.

Данный вид возникает при столкновении диаметрально противоположных интересов и целей, при личной неприязни конфликтующих сторон. Также такой конфликт может быть спровоцирован вызывающим или враждебным поведением сотрудника-скандалиста. Поскольку каждый человек имеет свое видение и цели, конфронтация неизбежна, и это нормально – выражать свое мнение, конфликтовать. Встречаются, однако, работники-буяны, чей образ мышления не позволяет им прожить и дня без конфликта.

Межличностный конфликт может быть спровоцирован вызывающим или враждебным поведением сотрудника-скандалиста.

Сложнее обстоит дело с личной неприязнью. К примеру, сотрудница видит в своем коллеге черты бывшего мужа-алкоголика и не может адекватно взаимодействовать с работником, поскольку в ее сознании включаются эмоции и мысли далеко не рабочего характера – на передний план выходят личные мотивы.

3. Между группой и личностью.

Подобного рода конфликты возникают при отказе сотрудника подчиняться групповым правилам и условиям. Здесь кроется, с одной стороны, стремление личности к индивидуальности, с другой – коллективистское мышление, заложенное самой социальной природой человека. Также конфликт может возникнуть, если работник не до конца вник в правила нового коллектива или не в состоянии их выполнить вследствие физических, умственных или психологических особенностей.

4. Межгрупповой.

Если сотрудники из офиса А недолюбливают сотрудников из офиса Б либо бухгалтеры, сидящие за столом у дверей, гневно смотрят на бухгалтеров, чьи рабочие места расположены рядом с окнами – налицо конфликт между группами. Чаще всего он порождается борьбой за сферы влияния или за недостаточные ресурсы. Случается и так, что в коллективе складываются неформальные группы, чьи интересы прямо противоположны.

Умея определить вид конфликта, вы сможете адекватно и эффективно устранить его причины и вернуть мир в коллектив. Разумеется, для этого нужен опыт, терпение, понимание и знание некоторых методов, которые мы рассмотрим ниже.

Похожие записи:

• ФНС рассказала, как будем считать НДФЛ с зарплаты, полученной в 2023 году
• Налог На Землю Для Пенсионеров В Чернобольской Зоне
• Кто такие предпенсионеры и на какие льготы они могут рассчитывать